淘宝天猫集团正式“登场” ，阿里自我革命再进一步

就在前天，据媒体最新报道，戴珊领衔淘宝天猫商业集团已完成构架调整，新设立三大行业发展部，同时，阿里巴巴集团相关职能的中台团队已整体或部分划入淘宝天猫，新集团具备了完整独立的人、财、事建制。

这标志着，阿里巴巴核心电商业务已经完成新组织架构设计和中后台整合，一家全面独立经营管理的全球最大消费平台正式登场。

从一个阿里巴巴到N个阿里巴巴

两周前，阿里巴巴开启了24年来最重要的组织变革。

根据新构架，阿里巴巴将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱六大业务集团，同时设立阿里健康、盒马、飞猪、高鑫零售、银泰、大润发、夸克、瓴羊、平头哥等多家业务公司，也就是“1+6+N”构架。

这并不是一场简单的业务板块划分。调整后的六大业务集团实行CEO负责制，作为经营的第一责任人，CEO对于每年的业务规划、人事安排、预算、薪酬福利，将拥有更大决定权，并对各自的董事会汇报。

一夜之间，一个阿里巴巴变成了N个阿里巴巴。每个业务集团将能以更敏捷的姿态，独自面对市场竞争，具备条件的业务集团和公司，甚至可以独立融资和上市。

这是阿里巴巴史上最重要的组织变革。据媒体报道，有员工感叹，“阿里 24 年的发展历史上前所未有，变化最大”。

不过也有分析指出，看似重大的组织调整背后，正是阿里巴巴长期以来用组织的创新驱动业务的创新思路、保持“敏捷组织”的战略思路的延续。

学者香帅分析认为，“如果这种模式成功，阿里和各业务线可以形成一种类似微软和OpenAI之间的‘松耦合’形态”，中台做薄、做快，內部去中心化，各个业务线“包产到户”。

自从ChatGPT引发产业震动以来，其背后的OpenAI公司迅速成为行业热点，OpenAI与微软”投资+独立运行”组织模式更是引发广泛讨论。让业务单元获得高度的独立性和自由裁量权，这被认为是微软和OpenAI成功的关键。

淘宝天猫：“一切架构围绕用户价值来设计”

事实上，外界很难断言阿里此次组织变革就是瞄准OpenAI，但是其对于敏捷组织和快速反应的追求却是再明确不过。

作为国内第一家“吃螃蟹”公司，阿里成立6+N个独立公司、将运营权下放给业务线CEO，仅仅是完成了顶层设计，此后各个CEO如何根据自身情况制定策略才是变革的关键。可以说，阿里此轮组织变革的攻坚战才刚刚开始。

特别是对于戴珊执掌的淘宝天猫，最新财报显示，截至2022年3月31日第四季度，以为淘宝天猫为主体的阿里巴巴中国市场消费者突破10亿，淘宝天猫不仅在阿里巴巴的营收中比重巨大，同时更是全球消费者规模最大的电商平台。

给10亿规模的消费者平台动刀，涉及市场、营销、客服、平台治理、支付、物流等等无数环节，必须需要一套清晰的思路。

事实上，一切以用户需求为出发点，强调用户体验、用户价值，正是戴珊此次调整的关键理念。

早在2022年初，戴珊担任阿里国内数字商业板块分管总裁后不久，首次组织调整便将用户放在了第一位，宣布新架构将“全面聚焦用户体验、客户价值，消除惯性思维、鼓励机制创新”。

此后，5月20日，在一场与300多家消费品企业的线上交流活动上，戴珊正式提出了她的经营理念，表示淘宝天猫的核心战略是，围绕10亿消费者，从交易走向消费，做好、做深国内消费市场，在不确定性中锁定确定性，在确定性中发掘新商机。

“从交易到消费”几个字背后，是对淘宝天猫发展逻辑的一次重构。

很多人都关注到，正是在戴珊的领导下，2022年双11淡化了GMV数据，这被认为是阿里巴巴打破“唯GMV论”的关键一跃，看似只是一个数字的变化，背后却体现了“从交易到消费”、“以消费者为核心”决心和勇气。

事实上，尽管GMV数字被弱化，但是淘宝天猫对于“用户体验”的重视却空前加强，短短一年多时间，连续推出了大量措施，提升用户体验。

比如，在营销方面，大幅减少营销IP数量，仅保留和优化618、99、双11、双12等大促活动，其余营销IP将从20多个优化到5个，这不仅把消费者从“天天大促”的审美疲劳中解放了出来，同时也让商家的经营更聚焦。

平台运营规则也大量简化，突出公平、透明。例如，通过搜索白盒化，降低商家对规则的理解成本，让商家对经营预期目标更有确定性。

而在消费者方面，淘宝天猫过去一年推出的为老年人配专属人工客服、3年内所有县城电器家装“一次上门 免费送装”、 “多地址下单+大额券”等措施也广受好评。

正是在这一系列措施的加持下，面对2022年疫情的冲击和激烈的竞争环境，淘宝天猫的成绩单却依旧不乏亮点，不仅守住了市场地位。2022年，天猫涌现了50000个成交百万级新品，相当于平均每天就有136个百万级新品诞生，千万级新品的成交达成时间进一步缩短了9天，同时有500个品牌斩获过亿新品。

去年10月，国际知名咨询机构贝恩发布《2022年“双11”：提升忠诚度比突破万亿大关更重要》报告，其中专门以阿里巴巴及其天猫双11为例，指出截止2022年6月30日的12个月里，在淘宝天猫里购物超过1万元人民币的消费者中，有98%愿意继续留在淘宝天猫购物。此外，天猫已经有2500万代表高质量消费群体的88VIP会员，这些会员平均每年在淘宝天猫等消费超过57000元人民币。

这些进展的取得，显然得益于淘宝天猫对用户需求的满足和对用户体验的改善，无论售前服务、发货、退货或其他，没有微小的量变不可能促成质变的转化。

全球最大消费平台如何保持“敏捷”

由此来看，此次阿里巴巴“1+6+N”组织变革似乎恰逢其时，正好为戴珊继续贯彻“用户中心”理念提供了更大空间。

变革的发令枪一响，淘宝天猫集团两周就完成组织设计，显然戴珊已胸有成竹，除了对客服、技术、人力、财务等集团中后台资源的整合，最受关注的莫过于在行业运营端的变化。

信息显示，淘宝天猫与B2C、淘特、淘菜菜、1688等核心电商业务，根据按照行业消费特点、用户需求场景分类管理、分类运营的思路，新设立了三大行业发展部。

行业发展一部由七公（汪海）负责，聚合覆盖全国产业带的多元供给能力，包括淘宝服饰、潮玩、宠物、企服等行业，淘特及1688等业务，凸显非标及特色商品，以丰富供给为特点；

行业发展二部由奥文（刘鹏）负责，融合平台作为海内外品牌主阵地优势，包括消电、天猫服饰、家装家居、美妆、运动户外等行业，天猫国际、天猫奢品等业务，以品牌喜爱度为消费者决策主因；

行业发展三部由一漫（刘一曼）负责，包括淘鲜达、天猫超市、淘菜菜等业务及食品生鲜行业，提供明日达、半日达、小时达等多种履约服务，以日常购物需求和时效为消费决策主因。

颇为值得玩味的是，这次调整不仅并没有遵循阿里集团惯例发布全员信，甚至并没有给三大部门取名字，直接以“一”、“二”、“三”代替就开始投入运营，内部人士透露，戴珊强调“先踏实把事情做好”，也希望以此鼓励部门一号位发挥创造性、带领团队开拓业务空间。

对此，有员工私下表示，部门不取名字看似粗线条，其实是一种“留白”的思维，希望以更灵活的机制，激发员工的创新意识。如阿里组织变革的愿景之一，是希望各个业务集团能够在全面经历经营之后，更具“创业者”的意识。

正如2022年双11毅然取消公布GMV数字，此次组织变革，戴珊再次率先迈出关键一步。背后逻辑是：只要能保持组织的灵活和敏捷，即使有偏差也可以再修正，但是如果故步自封，则必然没有任何创新的可能。

在某种程度上，支撑这种判断的已经不是职业经理人的稳健矜持，而是变革和担当的企业家、创业家精神。毕竟从一个阿里巴巴变成N个阿里巴巴容易，但是要从N个阿里巴巴中历练出N位企业家，才是变革的关键。

戴珊迈出了淘宝天猫的第一步，但要让全球最大的消费平台保持“敏捷”，让阿里巴巴继续创新，未来的道路注定不会平坦，挑战才刚刚开始。