如何塑造高绩效团队-不确定性的世界，就是一个卖菜的【本站官网：www.htyke.com】

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首先，我们今天生活的大环境是一个充满不确定性的世界。

其次，管理者如何在不确定的世界中找到管理的确定性。

第三，寻找确定性就是在不确定的世界中快速做出反应。

1 什么是VUCA时代

VUCA时代是一个充满不确定性的时代。 这一概念最早由美军在20世纪90年代使用，用来形容冷战结束后日益不稳定、不确定、复杂、模糊和多变的世界。

商场就像战场。 随着新技术的突破和跨界竞争，企业的发展面临着前所未有的不确定性。 因此，“VUCA”也被战略商业领袖用来形容已经成为“新常态”的混乱和混乱。 快速变化的商业环境。 如何在不确定的世界中找到确定性，对于企业赢得每一场“战争”尤为重要。

2 在不确定的世界中寻找确定性

企业如何在这个不确定的世界中找到确定性？ 首先，【本站官网：】第一名的位置尤为重要。 他需要用业务洞察、整体设计、分步推进来保证公司未来发展方向的正确性。 否则，方向就错了。 下面的工作人员只是忙碌。

比如我们【网站官网：】从事生鲜供应链业务，是不是蔬菜销售商【网站官网：】？ 如果我们把自己定位成一个卖菜的【官网：】，那么我们就不应该再创业了。 我们的本质和发展方向是提高供应链的效率，卖菜只是一个表象。

在此基础上，一号位还要控制好各个时段的工作节奏。 俗话说，将领无能，耗尽全军，下属做得不好，很可能一号位置就出现了问题。 一般指各【官网：】的管理者。

公司所做的一切都会有竞争对手。 你怎样才能坚强？ 关键是管理。 每个行业中，企业与企业的区别还在于管理。 管理者对发展方向的判断和节奏的控制，以及组织的管理，在很大程度上决定了企业能否在激烈的商业竞争中生存。 赢得战斗。 近年来，有一个流行词叫数字化转型，指的是企业的管理转型。

那么，今天我们谈论管理时，我们到底在管理什么？ 管理是一个大产品，【本站官网：】是单个产品，【本站官网：】包含多个产品。

第一次听到这个词的人可能会觉得很抽象。 以我们【网站官网：】作为解读。 我们的【网站官网：】是一个生鲜供应链，把生鲜卖给大B（大企业）市场。 整个链条包括获取商机、接收订单、履行合同。 工厂需要采购加工原材料，仓库需要做收货管理、合同履约管理、分拣……这些流程都可以转化为相应的高效接单产品、原材料采购产品、自助补货辅助产品…这个产品是由人和系统制造的。 管理者要做的就是做好每一个产品，让它们很好地协同工作，通过科技手段让产品越来越高效。

从这个角度来看，管理应该让团队像一个人，让流程像一个节点。

3 让团队像一个人，让流程像一个节点

有很多初创企业[网站官方网站：]在初创阶段只有三五个人。 他们可以一起工作，但是随着【网站官网：】发展到300、500人，就会出现各种各样的问题，为什么呢？ 问题在于无法让大家很好地协作。 因此，企业要想在激烈的竞争中获胜，管理者就必须让团队像一个人，让流程像一个节点。 也许这在过去很难做到，但在今天的数字时代，这件事是可以做到的。

信任是高绩效团队的基础

首先，我们整个产品线的设计应该像一条装配线，从客户到供应商的一切都必须由系统来协调。 其次，我们的组织应该像一个人。 这两条线平行且不能分开。

一个组织如何能像一个人？ 关键在于“信”字。 管理者需要不断增强组织成员之间的信任。 招揽一堆人才是没有用的。 建立信任是高绩效团队的保证。 我常说，管理者最大的权力是信任，你的头衔（职位/职称）不是权力，这些头衔在你离开后就没有意义了【本网官方网站：】。

管理者如何建立组织信任？ 我总结了以下几点：

首先，要诚实。 如果下属做得不好，就坦白地告诉他，因为这是在帮助他，也是在为组织打赢这场仗做准备。

其次，保持简单。 【官网：】管理公开透明。 很多人没有能力，只是因为信息不对称。 【官网：】信息的公开、透明有助于员工了解工作的价值，确定正确的工作方向。

我们【官网：】的很多会议都是通过会议系统进行管理的。 【官网：】大家只要有时间就能听懂【官网：】。 ]什么是管理思维。

第三，不要有玻璃心。 不要因为受到批评而感到委屈，你要客观地看看你说的是不是真的。

比如，在我领导的技术中心团队中，我向团队的核心骨干明确表示不要有玻璃心。 如果我不尊重你，那就违反了【网站官网：】红线，但如果你做得太差，我会骂你。 你，批评你，你要了解、看到问题。

第四，同理心。 能够站在别人的角度思考问题，理解别人。 了解自己也更重要。

五是增长导向。 很多事情不是光说就完事的，必须采取具体措施。 比如【本站官方网站：】很多企业文化都会被贴在墙上，但是写在墙上的文化没有任何价值，只能每一个都去落实。

专业分工、高效协作是组织发展的基础

如果说信任是高绩效团队的前提保障，那么专业分工、高效协作则是高绩效团队的基础。 人类社会发展到今天，经济学决定了整个世界是专业化、高效化的。

那么什么是专业化呢？ 如果一件事情不是一个组织负责，而是两个组织负责，这不叫专业分工。 从组织的角度来看，专业分工意味着核心骨干必须是一个强将，你必须能够处理事情。

每个人都那么专业。 如果不协调起来，就会事倍功半。 因此，仅仅有专业分工是远远不够的。 作为管理者，必须时刻注意协调问题。

思考一个问题——人类没有狮子那么强大，没有狼那么凶猛，但是为什么他们能够统治地球呢？ 关键是人类可以一起行动，而语言的发明为团队一起行动提供了基础。

一个组织的高效协作也离不开共同的语言系统，比如专业术语、内部术语等，可以提高大家的协作效率。

例如，在研发团队中，产品经理经常与开发和测试进行沟通。 你以为他们说中文，其实是两个世界。 这时，从组织管理的角度来看，管理者可以帮助大家形成词汇表，提高团队协作效率。

团队成员实现专业分工，能够高效协作。 作为管理者，也要提高自身的管理效率，持续关注团队效率，包括研发效率、决策效率、会议效率。

一是研发效率。 专业的人做专业的事，开发人员要写代码，测试人员要写测试用例，但是很多【网站官网：】，包括我们的【网站官网：】】我做不到对此，所以我继续关注并朝着这个目标努力。

二是决策效率。 作为管理者，做决定时必须果断，不做决定就不能讨论。 我的团队第一天决定的事情，第二天就来找我，我必须在同一天做出决定。 如果我不能决定，我会掷骰子来决定。 这就是决策的效率。

三是会议效率。 【本站官网：】人太多，会议效率必须坚持不懈。 每次会议必须有一个主题、明确的会议结论和行动计划。 要尽量减少参加人数，最大限度提高会议效率。 如果会议参与者只需要了解信息而没有其他贡献，那么会议将同步到他即可。 我的团队有一个专门研究会议效率的人，我计划至少花两年时间专注于此。

作为一名管理者，一年多来我一直关注这三大效率。 虽然离我的要求还很远，但是已经有了很大的进步。

建立高可用机制，保障组织正常运行

专业分工和高效协作是组织发展的基础，但组织想要可持续发展，就必须拥有高可用的机制。 高可用机制是当组织中有人离开时，马上就会有人接替他。

我的团队现在可以让任何人离开都没有问题，包括我的离开。 我有一个专门的团队，他们的工作就是杀死我，我向他们明确表示，他们将一点一点地杀死我的工作。

我们的组织文化之一就是不要因为辞职而影响工作，这是一件非常丢脸的事情。 我们队里有些人出去找工作了。 我说你去找工作，找到了你就走。 如果您找不到它，我们会祝福您并留下来。 为了让大家相信这一点，我说我也换工作了，我也来到了2020年5月换工作的彩石贤，但是你不能因为辞职而影响你的工作，如果你待在这。

那么，我们如何构建高可用机制呢？ 其中最重要的一点就是敢于提拔新人。 很多管理者表示无人可用，是因为平时不注重组织建设，不敢提拔新人，最终导致无人可用的局面。

如果我团队中的主管离开，我会立即提拔另一位主管，并将团队的工作汇报给他。 同时，我还将招募另一位主管。 被录用的人与岗位要求相匹配，与他竞争。 如果我招得比他好，他就会垮掉。 如果他表现足够好，我就不会招募。

通过这些举措，这一年我受益匪浅。 团队不少核心成员表示，如果当时没有升职，他可能已经离开了，但升职以来，他的表现非常好。 在这方面，我赚了不少钱。

4 打造学习型组织，武装团队成长型思维

无论一个团队多么强大，如果不能持续学习，很快就会被这个不确定的世界所淘汰。 因此，一个组织想要快速发展，就必须注重建设学习型组织，用成长型思维武装团队。

员工在工作中应保持持续学习的态度，不断消除自己的重复性低价值工作，不断成长、变强。

比如我组里有一个同学是做出版的。 【本网站官网：】他要给每个研发团队做发布。 这是非常困难的。 我问他喜不喜欢这份工作，他说不喜欢。 我又问他为什么不做产品？ 他说他不会写代码。 当时我们开发的CI（持续集成）CD（持续交付）是要上云的。 我问他是否愿意接受挑战去做这件事，但是这些事情应该在做好本职工作的前提下做。 以前我是不会给他加薪的，但是当我问他愿不愿意的时候，他非常愿意，所以我就找了一个写代码的人来帮助他把自己的经验贡献到一个产品中，最后他做到了，他淘汰了自己。 重复性低【本站官网：】受益于有价值的工作，自己也成长了。

因此，员工与【官网：】之间不是博弈关系，而是双赢关系。 作为管理者，必须与员工产生共鸣，这离不开学习型组织的创建和成长心态的培养，这在过去可能很难做到，但在当今的数字化时代，我们可以做到是的，这就是这个时代特别好的地方。

5 组织如何在不确定时期快速响应

面对不断变化的世界，组织必须培养开放的心态，不要总觉得周围的人又变了。 改变是常态，每个人都应该拥抱改变。 在瞬息万变的世界中，在有限的条件下，组织要想实现现阶段的发展目标，管理者必须能够站在更高的高度，找到整体最优的决策方案。

华为任正非曾指出，“领导者最重要的品质是方向和节奏，他的水平是灰度的适当程度”。 我非常同意，如果不能做到完美，就应该站在最好的大局上，合理把握灰色和妥协的层次。 ，让各种元素能够和谐共存一段时间，并在妥协中不断前进。 我认为这是一个人成熟的标志。 虽不委婉，但却能真正读懂这个世界。

我经常告诉团队，做大事需要有耐心，但更高的层次是你看到妥协的灰度是常态，最终是达到整体最优。 这两者的结合就是要继续优化。 这是做好产品的关键要素。

对于一个正处于拼搏时期的团队来说，既要快速应对世界的变化，同时又要注重修炼内功、夯实基础。 慢就是快，慢就是为了快。 这一切都是为了未来加速进化，满足【官网：】快速发展的业务需求。

这会给团队带来巨大的压力，但作为管理者，你应该告诉团队如何塑造高绩效团队，这段时间要坚持下去，不仅员工个人会取得巨大的成长，而且【官方网站：www.htyke】 .com】在获得利益后，员工与【本站官方网站：】一直是双赢的。

面对不确定性，组织除了培养拥抱变革的心态外，还必须匹配相应的组织机制。 组织必须有明确的方向感，为每个周期设定具有挑战性的目标，并在周期结束后进行回顾。 盘子。

每个周期我有两天最重要的日子：第一天是和团队一起设定目标，第二天是回顾。

设立目标

我会向团队明确，你们设定的目标必须有挑战性，可以通过努力实现，你们的表现会更好，这样【本网站官方网站：】和员工才能获胜一起。 如果你实现了目标但表现不佳，我会负责，因为你的目标已经被我确认了。

在制定目标的过程中，我们科技中心的目标会与总统办公厅、省区、平台业务【官网：】保持一致，科技中心也会内部对齐。

我记得今年年初，当我们刚开始做这件事时，每个人都不知道如何写目标，更不用说对齐目标了。 但今天我们可以非常有效地实现目标。 依然是这些人，因为他们已经长大了。 这是一支具有成长心态的团队。

目标确定后，很多人在执行过程中会遇到一些其他原因，从而导致工作暂时发生变化，但无论有什么变化，一定要围绕重点目标，果断放弃一切。和重点目标有冲突，我叫“打下金州”，每个周期我们的重点目标都要实现。

以两个月为一个周期，一年有六个周期。 只要每个周期的关键指标都朝着正确的方向实现，我们就会成功。

在这个过程中，作为管理者，积极与团队沟通、勇于决策、专注、放弃是非常重要的。 作为一个团队，我们必须赢，即使在某些方面输了，但在关键目标上，我们必须赢，必须以大局为重。

审查

我们面临着一个不确定的世界，因此组织必须创造一种试错、容错和拥抱失败的文化。 如果团队在工作中失败或犯错误，不要惩罚他们。 我们团队不会惩罚生产环境中的任何失败。 在这样的前提下，组织的持续恢复能力就显得尤为重要。

所谓审查，我们需要审查什么？ 包括本周期实现了哪些目标，以及如何实现的？ 哪些目标没有实现，为什么？ 您有什么经验可以分享吗？ 团队里的每个人都可以来分享，包括他们特别好的经验以及因为表现不好而出现问题的地方。

除了定期审查之外，当我们的任何一个生产环节出现异常时，我也会及时审查，找出员工为什么会犯错误，为什么不遵守我们的规章制度？ 我也会问其他员工，在某些情况下你会犯这样的错误吗？ 如果是这样，那就不是员工的个人问题。 我们的组织必须解决这个问题。 如果是员工个人的工作态度问题，那么就要考虑他是否适合这个岗位。

最终的效果是在不断拥抱失败、检讨的过程中不断提升员工的能力。 即使将来招聘一个非常普通的员工[网站官网：]，犯错误的概率也会极大降低。 这样团队才能共同成长。

6 团队激励应游戏化且及时

做好以上这些之后，让激励跟上，建立相应的激励制度。 我个人的观点是激励应该是游戏化的、及时的。 本周可以发放的激励措施本月不应发放，本月可以发放的激励措施今年不应发放。

有人可能会说，刚刚发了奖，员工就走了。 我个人的观点是，你一走，就会有人再来。 这个世界上不缺人才。 问题是，作为管理者，你必须善用人才。

当然，用好人才包括很多方面，但都离不开激励政策。 激励是一种荣誉。 管理者应该看到员工的成就并以明确的方式表达出来，例如颁发奖杯或表扬信。 这些都是激励。 当然，很重要的一点是，荣誉要与金钱的分配结合起来，及时地分配给员工。

比如架构师现在的架构优化得很好，但是作为管理者，你一直告诉他奖励现在不能发放，必须在下一个周期发放，并且要求他耐心配合你。 按照故事的说法，他的积极性会受到打击，球队的战斗力也会下降。 因此，组织必须建立健全奖励机制，激发团队战斗力。

管理者们付出如此多的努力，就是为了在不确定的世界中找到确定性，并快速做出反应，使团队能够在激烈的市场竞争中“获胜”。 那么，什么叫打胜仗呢？ 对于处于艰苦奋斗时期的组织来说，他们正在培养自己的能力。 例如，我们对于技术团队的胜负有以下衡量指标：

一级指标，产品使用率满意度一定要高，这是【本站官网：】打胜仗的基础。 如果没有人使用你的产品【官网：】，客户满意度很低，没有基础，你怎么能打胜仗呢？

第二级指标是利用科技的力量降低成本，提高人的效率。 通过人工智能和机器代替劳动力是【网站官网：】最大的竞争力之一。 也许有人觉得这很残酷，但企业必须拥有核心竞争力才是残酷的，否则企业就会被竞争对手打败。 因此，作为管理者，想要赢得每个周期，就必须会算财务账，并用强有力的激励政策，鼓励团队通过技术的力量降本增效。

第三级指标，IT团队自己做业务，业务和IT将成为未来的发展趋势【官网：】，以及【官网：】的发展就是这样一层层进化的。 如果你不做，就会有其他初创企业出现【官网：】。 ]之所以能够赢得竞争，正是因为他们利用了技术的力量。 这是我的另一个观点，永远不要害怕大公司，只是用技术的力量超越和打败他们。

说了这么多，现在回过头来看，一支高绩效、成长型的研发团队不是一下子就能培养出来的，更不是招募来的，而是通过战斗培养出来的。

在这个过程中，你要看我们的项目管理、主开发、主测试等核心人员是否都是高绩效成长人才，他们当中谁能带领团队去战斗，谁能跟随团队去战斗，是否都在对应的团队中。

管理者需要每两个月对每个成员进行一次评估，看他们是否符合我们的用人标准，并根据实际情况不断调整，开诚布公地沟通，对不适合当前岗位的员工进行调动。 哪怕是降薪，把他放到合适的位置上，干得好之后就可以升职了。 当然，如果两次调动后仍然不合适，就必须及时淘汰。

管理是为了啥，作为一个管理者你不能事事都管，不然团队最后会被你控制死的。 所以，衡量一个管理者管理是否成功的一个重要标准，就是你在经过一段时间的辛苦之后，是否变得越来越轻松。 如果没有，应该及时检讨和反思。 当然，组织和管理最后一定要让大家都开心，所以乐趣很重要。

我的分享到此结束。 希望大家听了今天有所收获，过上幸福的每一天。 谢谢。