新团队如何管理-10人以下高效小团队，7个最新理论全揭秘

新团队如何管理-10人以下高效小团队，7个最新理论全揭秘

《如何打造10人以下的高效小团队（为新中层管理者量身定制的小团队管理实用手册）》是一本由192位作者共同出版的书。 本书售价：，页数：，特从网上精心整理了一些读者的评论。 希望对大家有所帮助。

读完《如何打造一支10人以下的高效小团队（为新中层管理者量身定制的小团队管理实用手册）》后感想（一）：小心！ 这7个团队理念已经过时了！ 正确的姿势是…

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯表示，“如果两个披萨无法养活一个团队，就说明这个团队太大了。”

尤其是在创新时代，小【本网站官方网站：】已经成为一种趋势。 传统的庞大而复杂的组织结构将逐渐被社会所淘汰。

那么，创业长远如何打造一支10人以下的高效团队呢？

英国团队发展专家西蒙在《如何打造一支10人以下的高效小团队》中给出了非常中肯的建议和实用的方法。

今天，我想和大家分享关于团队建设的7个过时的概念和7个最新的理论。

1、7个过时的团队管理理念：

1.团队必须是快乐的

《如何打造10人以下的高效小团队（为新中层管理者量身定制的小团队管理实用手册）》读后感想（二）：如何管理小团队激发效能？

如果你正在准备晋升或者已经是中层管理人员，那么这本书很适合你。 书中列出了影响团队发展的7个过时概念、组建小团队的7个要点以及实现团队合作的12个策略。 书中给出的内容和具体方法论已经在上面的目录中给出了，这里不再赘述。 我想利用剩下的篇幅谈谈我读完这本书后的想法和结论。 【精彩阅读总结与思考】管理其实就是赋能，帮助成员设定目标、行动、奖励，让成员知道自己每天在做什么。 所谓扁平化管理，其实就是权责明确，每个人都可以了解情况，但只与少数人讨论决策。 如何管理小团队来激发效率、提高产能？ 1、充分利用情感，与团队建立联系 ①让团队成员表达喜怒哀乐，提高团队凝聚力 ②敢于向成员发怒，让他们明白事情的重要性 2.如果你想成为一名优秀的人主管，您必须充分理解并同意【本网站官方网站：】的价值观，并且必须了解团队成员的价值观。 3. 少说要做什么，多说为什么。 一个好的主管绝不会只是告诉成员要做什么，而是告诉他们他为什么要做这项工作，他的最终目标是什么？ 只有这样，党员才能感受到这项工作的重要性，才能培养具有大局观的工作方法。 4、让团队成员学会汇报自己的绩效（3个好处） ①减少下属对领导评价的不满 ②在听汇报时发现下属遇到的工作问题并提供相关指导 ③从下属对自己的评价来判断工作态度5、用人看能力、看意愿。 了解每个下属的特点，根据每个下属的不同能力和意愿，提供相应的工作支持和人文关怀。 ①对能力低、意愿低的成员给予详细的工作指导。 ②能力低、意愿高的成员：给予明确指示，同时也要给予人文关怀。 ③能力高但意愿低的成员：保证足够的人文关怀，但不需要太详细的指示新团队如何管理，尽量让他们去做。 ④高能力、高意愿的会员：不需要指导和人文关怀，只需要授权就可以做。

《如何打造一支10人以下的高效小团队（为新中层管理者量身定制的小团队管理实用手册）》读后感想（三）：打造一支特种部队小团队

一本鼓舞人心的小书。

未来，组织将趋于小型化和复杂化。 大的【本网官网：】其实现在分成了小单位，小团队按照项目进行工作。 小而精【本网站官方网站：】有时比大【本网站官方网站：】更具竞争力。 因为它更灵活而且更便宜。 而小型的【本站官网：】通常都有大平台做后盾。

正因为如此，如何管理好小团队，打造自己的核心小团队至关重要。

值得一读。

笔记：

1.“团队”一词仅指真正的团队。 根据定义，团队是一群人，通常由不到 10 人组成，需要共同努力以实现共同目标。 为了实现共同的目标，团队通常只有一名领导者，团队成员之间存在高度的相互依赖。

2、世界著名团队研究专家Meredith Belbin博士认为，理想的团队规模是4人，6人也是更好的选择。 贝尔宾在书中明确指出，团队规模超过这个数字会导致冗余感，团队成员的忠诚度也会降低。他还认为，偶数有助于达成共识决策，最大限度地减少决定性投票所涉及的问题，而减少拉帮结派发展的趋势。

3. 早在 1970 年，Richard Hackman 和 Neil Vidmar 进行的一项研究表明，理想的团队规模是 4.6 人。 在哈克曼后来的著作和他的著作的采访中，他阐述道：“团队规模过大是有效协作的最常见和最大障碍。”

4.林格曼发现，拉绳子的人越多，每个人付出的努力就越少。 工作团队也是如此。 较大的团队可能会经历责任松弛，人们会感到责任较少，从而造成社会松弛。 动机也会受到影响，因为人们倾向于假设其他人会弥补不足，从而减少努力。 较大的团队总会包含造假者，这可能会对每个参与者产生非常负面的影响。 因为这根本无法充分利用人力资源。 社交惰化才是严格控制团队规模的真正原因。

5、在一个心理安全感强的团队中，团队成员不会对畅所欲言、表达新想法、公开探索改善团队的新方法或【本网站官方网站：】感到顾虑。 团队成员有平等的发言机会，积极提出建议，不会受到批评或嘲笑。 心理安全感强的团队消除了团队成员自我保护和印象管理的需要。

6. 明确目标看似简单，但很多团队却很难做好。

目标的明确性是团队绩效的衡量标准。 为团队设定目标与为个人设定目标没有根本不同，绩效管理层次结构的原则同样适用于团队设定。 但团队很容易直接投入工作，而不首先考虑应该如何实现目标。

7. 团队目标很重要。 一些团队声称自己的目标很明确，但当成员被问及团队的目标是什么时，他们得到的答案却完全不同甚至相互矛盾，这种情况并不罕见。 这可能会导致精力浪费、任务重复、某些任务根本无法执行，甚至导致团队成员感到沮丧和困惑。 这种环境显然不允许团队发挥最大效率。

8. 明确的个人团队角色是团队高绩效的前提。 不仅个人角色需要明确，每个团队成员还必须了解其他团队成员的角色。 团队和团队领导之间需要定期进行讨论，团队领导确保所有团队成员了解自己和其他团队成员单独和集体的角色。

9.具有挑战性的目标可以从积极的意义上影响动机，即可以激励。 他们的研究清楚地表明，一般目标、简单目标和过于困难的目标对于激励团队成员工作具有相反的效果。

10、一个敢于承认错误的领导者会让团队成员感到安全。 这将消除团队成员在发言时其他人看起来很愚蠢的负面恐惧。 处于心理安全的环境中可以在团队成员之间建立信任，改善沟通，最重要的是确保领导者听到需要听到的内容，而不是他们想听到的内容。 当团队成员意识到自己能为团队做出贡献时，他们的信心就会增强，价值感就会增强。 由此产生的包容性和凝聚力鼓励“团队精神”，同时支持个人对团队和目标的承诺。

11、规划作为一个过程，不仅可以最大限度地顺利、高效地实现目标，而且有助于促进对目标的共同理解； 规划可以帮助团队成员了解自己的角色，并更好地了解其他成员的角色。 规划让所有团队成员清楚地了解团队的前进方向，最重要的是，让团队成员了解工作计划或项目当前处于什么位置以及应该处于什么位置。

规划是一项面向未来的活动，有助于协调团队成员的工作，协调和整合他们的贡献，并分配所需的资源和设备。 当计划与目标保持一致时，团队成员无论是个人还是集体都会对自己正在做的事情更有信心。 同样，规划使团队保持井然有序，领导者确保基础设施到位并为团队提供相关指导方针。

12、规划与对未来的信心密切相关，而对未来的信心又与团队的使命和所处的整体环境密切相关。 对未来的信心是士气的一个关键方面。

团队的使命是否可信、可实现，对于团队成员来说是非常具有挑战性和吸引力的。 良好的规划对于帮助团队成员认识到这些问题大有帮助。 它是否能够在一段时间内（运营期）维持团队的运转，并且对于整个组织来说是否真正有意义？ 团队所做的工作对组织重要吗？是否得到组织认可？ 没有什么比对未来缺乏信心更能摧毁士气了。 如果没有计划，个人如何知道未来会是什么样子以及他们目前正在做的事情是否正确？

13.“真正的聪明才智在于对未知、危险和矛盾信息的判断。”

– 温斯顿·丘吉尔

14. 永远记住，认可不仅仅涉及积极的反馈。 认识并解决绩效不佳的问题同样重要。 如果团队成员看到表现不佳的人继续逍遥法外，那么提供积极反馈的价值是什么？因此，需要平衡认可，并且如前所述，提供反馈是一项需要学习和发展的技能

15. 未能认识和处理优秀、平均和差绩效之间的差异是降低团队成员工作积极性的负面因素之一。 如果说团队领导力的一个方面影响最大，我认为那就是认可问题。 认可与上面提到的所有要素和士气问题都相关，并且在各个方面都与动机理论密切相关。

《如何打造10人以下的高效小团队（为新中层管理者量身定制的小团队管理实用手册）》读后感想（四）：小有它的优点：提高效率的一些要素小团队

可操作性还是很强的。 如果你耐心研究并付诸实践，相信会有一定的效果。

如何打造一支高效的小团队？ 笔者认为有几个要素：第一，关注团队而不是个人目标，团队成员包括领导者主动公开沟通并及时反馈。 领导者在对不同代际的成员进行管理和领导时，需要注意领导方法的灵活性。 所有成员必须在整个项目过程中关注团队规划和有效性，通过引入第三方或不断试错来改进和评估现状，并进行必要的反思和回顾，以面对在此期间可能出现的冲突。

10人以下的小团队具有组织和行动灵活、沟通成本低、协作效率高等诸多优势。 正确利用固有属性，扬长避短，将形成高效的运营模式。

作者提出了几个比较新颖的观点：第一，领导者为团队工作，而不是团队为领导者工作。 领导者作为倒金字塔结构中的最底层，支撑着整个团队。 其次，团队内部的冲突是不可避免的，而冲突的结果取决于处理方式。 把冲突变成创新和讨论是有利的，把冲突变成无意义的争论是不利的。

以下是该书的摘录：

【不同代际之间的组织关系】

老一辈人认为他们的角色与权力、地位以及传统等级制度上下的垂直关系密切相关。 “年轻一代”不太关心融入既定的传统等级制度，而更感兴趣的是扩大沟通、协作和灵活性。

【适应“年轻一代”的团队环境】

基于“年轻一代”的需求，团队应提供：

·高效、灵活的协作环境；

·灵活的角色轮换；

·工作内容丰富灵活；

·领导者在团队环境中与员工平等工作，​​而不是居高临下发号施令；